Erfolgsfaktoren bei der Systemauswahl und Systemeinführung

Die Auswahl und Einführung von IT-Systemen ist ein ewiges Thema zwischen Verlagen und Systemherstellern, Anwendern und Programmierern, Innovatoren und Bewahrern. Den Auftraggebern dauert es immer zu lange, meist wird es teurer als gedacht und nicht selten kann das System dann doch nicht, was vorher versprochen wurde. Und irgendwie ist allen nicht ganz wohl dabei, egal auf welcher Seite man steht. Aber in den vergangenen Jahren hat sich einiges bewegt bei dieser Art von Projekten: Die Systeme werden flexibler, Cloud-Services machen Software schneller nutzbar, und auch die Methoden haben sich massiv weiterentwickelt.

Vorbei sind die Zeiten von akribisch ausgearbeiteten, aber leider unbeherrschbaren Lasten- und Pflichtenheften, die fertig werden, wenn die Marktanforderungen sich schon wieder verändert haben. Und vorbei sind glücklicherweise die Zeiten, in denen die Anwender glaubten, sie müssten sich nicht tief mit der technischen Umsetzung befassen und könnten ihre bisherigen Prozesse in einer neuen Software 1:1 sinnvoll umsetzen. Das fordert zwar ganz anders, ermöglicht aber auch ganz neue Erfolge.

Die agilen Methoden und Arbeitsformen sind die Antwort auf die immer höheren Anforderungen an verkürzte Entwicklungs- und Lebenszyklen, die die Märkte schlichtweg erzwingen. IT-Lösungen werden dabei flexibler und modularer und lassen sich viel schneller einführen als die monolithischen Systeme der Vergangenheit (nebenbei bemerkt: es gibt sie immer noch in Verlagen; sie sind allen Unkenrufen zum Trotz ziemlich langlebig).

Alles gut also? Mitnichten. Es ist heute nicht leichter, die richtigen Entscheidungen zu treffen, die richtigen Wege zu beschreiten und dabei die besten Lösungen zu implementieren. Auch heute lassen sich Fehlentscheidungen nicht einfach durch den Wechsel des Anbieters – so einfach das scheint – wieder korrigieren. „Undo“ gibt es eben nur auf der Tastatur, nicht im realen Leben. Sind die Daten erst einmal von System zu System migriert, lässt sich auch der flexibelste Clouddienst nicht einfach austauschen, egal wie elegant die Schnittstellen auch aussehen oder vermarktet werden. IT-Systemauswahl und -einführung ist nach wie vor – vielleicht noch stärker als früher – eine komplexe Angelegenheit mit vielen Kostenrisiken und einem ganzen Strauß von Herausforderungen, die für viele Häuser neu sind und andere Vorgehensweisen erfordern als früher.

Wie gelingt es also, speziell bei begrenzten Kapazitäten (was ja in Verlagen der Normalfall ist), die beste, passendste und kosteneffizienteste Technologie auszuwählen und dann auch nutzbringend einzuführen? Wie lassen sich Kosten- und Zeitrisiken minimieren? Wie werden die Mitarbeiter auf diesem Pfad eingebunden, um zügig und mit möglichst wenig Reibungsverlusten zu einer neuen Systemnutzung zu gelangen? Und wo fängt man an, und wo hört man auf? Welches System hat oberste Priorität und womit kann ich was gewinnen? Und wie groß ist der Nutzen tatsächlich? Was nützen Innovationen und Zukunftssicherung und was zahlt sich wirtschaftlich schnell aus? Welche Erfolgsfaktoren entscheiden über Erfolg und Scheitern?

Erfolgsfaktor 1: Kontext kennen und Ziele entwickeln

All diese Fragen können Sie nur beantworten, wenn Sie sich zunächst mit Ihrem Kontext und der Entwicklung Ihrer eigenen Strategie auseinandersetzen. Damit ist gemeint, dass zunächst einmal Klarheit über die Ausgangslage und die angestrebten Ziele sowie den besten Weg dorthin entstehen muss.

Was sich hier so einfach anhört, ist in der Praxis aber meist schon eine Herausforderung: Die Ausgangslage wird von allen anderen anders gesehen als von mir, die Ziele ohnehin. Die Geschäftsführung verfolgt andere Ziele als Redaktionen oder Lektorate, der Vertrieb andere als das Marketing. Und das Verhältnis zwischen Digital und Print, zwischen Bestands- oder Neukunden war schon immer heikel. Gemeinsam zügig die Ausgangslage und Ziele zu vereinen, ist eine große Aufgabe und sehr fehleranfällig.

Was bedeutet das und wie lässt sich dieser Zustand verändern? In der Praxis hat sich bewährt, ein gemeinsam tragendes Bild der Ausgangslage zu entwickeln. Das muss praxisnah die Ausgangslage beschreiben und für alle erkennbar machen, wie die Situation nach einer IT-Einführung real aussehen soll.

Ein wichtiges Instrument dafür ist die Analyse der aktuellen Prozesse und Systemnutzung. Damit ist nicht die vollständige Dokumentation jedes Handgriffs gemeint, sondern eine ungeschminkte und ehrliche Betrachtung von aktuellen Unzulänglichkeiten der Systeme, der Systemnutzung  und des Know-hows über die optimale Prozessgestaltung. Nur wenn diese Fragen offen und ehrlich analysiert werden, wird für alle Beteiligten transparent, wo Doppelarbeiten auftreten, wo unsinnige Liegezeiten entstehen und wo Marktpotenziale mangels geeigneter Prozesse oder Systemunterstützung brach liegen. Prozessbetrachtung braucht Workshops, Einzelgespräche oder auch genaue Darstellungen der Ist-Prozesse. Der Fokus muss dabei aber auf der Bewertung von Ansätzen und Potenzialen für Verbesserungen liegen. Ziel ist es, zu identifizieren, zu beschreiben und gemeinsam zu durchdringen, was besser laufen kann und muss. Erst dann ist ein gemeinsames Zielbild diskutier- und entwickelbar.

Kontext bedeutet hier auch zu wissen, wie es andere machen – qualitativ besser, schneller oder günstiger. „Andere“ meint dabei nicht nur andere Verlage oder Dienstleister. Von anderen Branchen lässt sich genauso viel lernen – auch, welches Know-how verfügbar sein muss, um tatsächlich neue Prozesse denken und durchsetzen zu können. Die Verlagsbranche lebt in diesem Thema auf einer ziemlich einsamen Insel, um es vorsichtig zu sagen.

Zum Bereich Kontext und Strategie gehört ebenso, strategische Grundlagen zu entwickeln, festzulegen und zu kommunizieren. Es muss klar sein, welche Ziele welche Priorität haben und welche Grundprinzipien zum Beispiel bei der Frage der IT-Strategie gelten sollen. So ist es eine elementare Definition, ob und, wenn ja, unter welchen Voraussetzungen Cloud-Dienste eingeführt werden sollen und welche Konsequenzen damit verbunden sind. Oder welche Grundlagen für In- oder Outsourcing gelten sollen und welche Optionen für Kooperationen im technischen Bereich denkbar sind. Macht es Sinn, IT-Services mit anderen Häusern kooperativ aufzubauen oder gar einzukaufen? In welchen Bereichen geht das überhaupt? Was ist für das eigene Haus wettbewerbskritisch, und was ist nur eine „commodity“, die es standardisiert und günstigst einzukaufen gilt? Was müssen IT-Abteilungen wirklich beherrschen, um als Ansprechpartner der Fachabteilungen einen messbaren Beitrag zur Wertschöpfung zu leisten?

Auch hier müssen Verlagsverantwortliche von verlagsfremden Unternehmen lernen, um dauerhaft bestehen zu können. Ein wunderbares Beispiel ist bekanntlich Amazon, was inzwischen wohl allen Verlagen schmerzlich bewusst geworden ist. Aber Blicke in andere Branchen können ebenso neue Impulse liefern. Die Verlagsbranche hat definitiv Nachholbedarf, besonders in Fragen der Innovations- und Kooperationsfähigkeit im technischen Umfeld.

Mit der Entwicklung von Funktionsstrategien ist hier mehr ein Verhaltens-Grundraster als eine strikte Festlegung gemeint, um nicht schon in dieser Phase sämtliche Entwicklungspfade vorzugeben und Anpassungen durch Lernen zu verhindern. Erfahrungsgemäß lassen sich wegen der hohen Komplexität manche Fragestellungen im Vorhinein nicht final festlegen. Die Kunst liegt darin, neue Erkenntnisse schnell und geschickt zu adaptieren und diese in die Strategie einzubetten. Methodisch gibt es dazu viele hilfreiche Ansätze.

Aber vor der Debatte, welche Methode tatsächlich zum aktuellen Fall passt, muss klar sein, wohin sich Ihr Geschäft entwickeln wird. Hier geht es um neue Geschäftsmodelle, die Optimierung von Produkten und Services, um neue Arbeitsformen und eine Veränderung der Vernetzung des Unternehmens mit Lieferanten, Partnern und Kunden. So lassen sich sicherlich grundlegende Musterprozesse, beispielsweise für die Kundendaten, entwickeln. Die Erfahrung und die adaptive Weiterentwicklung ist wichtiger als die Durchführung von 360-Grad-CRM-Projekten, die die Eroberung der Welt fordern. Das Motto muss heißen: groß denken, kleine Schritte gehen und immer weiter durch Erfahrung lernen. Klingt mühsam. Ist es auch. Aber es ist auch inspirierend, spannend und lehrreich. So klein die Teilerfolge auch sein mögen, die Schritte werden dabei immer größer. Nur so lassen sich Ziele erreichen, Flaggen nach vorne setzen und Erfolge spürbar machen. Die Eroberung der Welt in einem Streich gibt es einfach nicht, so sehr man sich das vielleicht auch wünscht.

Notwendig für all das ist eine grundlegende Leitlinie für die Entwicklung der eigenen Produkte, der Services und des Technologie-Know-hows, das man wirklich dafür braucht. Das ist die fundamentale strategische Ausrichtung, das Firmament der eigenen Aktivitäten. Ohne sie gelingt keine Orientierung, keine Entwicklung und schon gar keine Innovation. Alle Beteiligten brauchen mehr denn je einen Fixpunkt, um sicher durch die erkennbaren Untiefen zu navigieren – in allen Verlagsbereichen von der Produktentwicklung über die Verbreitung bis zur Marktbearbeitung. Und das nicht übermorgen, sondern jetzt. Sonst kann es sehr schnell zu spät für die Ausrichtung auf den Kunden sein, die technologisch teilweise – im Vergleich zu Arbeitsplätzen in Verlagen – Hochtechnologie betreiben. Man sollte aus den vergangenen 25 Jahren der digitalen Entwicklung auch nicht folgern, dass sie so weitergeht. Das erfordert Weitsicht, technische Expertise und professionelle Vorgehensweise, aber auch Intuition, was dem verlegerischen Können ja schon sehr nahe kommt.

Erfolgsfaktor 2: Führung und Management

Das ist bekanntlich ein Thema mit vielen Facetten und Fragestellungen, die Auswahl an Konzepten und Ausrichtungen ist gigantisch. Dass dieses Thema ein Erfolgsfaktor ist, ist auch nicht wirklich verwunderlich. Wie gelingt also die Führung von Auswahl- und Einführungsprozessen? Welche Funktion hat das Top-Management bei diesem Thema? Initiator, Motivator, Wegbereiter oder Aufpasser? Sicher von allem etwas. Wer aber als Führungskraft meint, all das leisten zu können und stets den rechten Weg zu kennen, hat schon verloren, weil das einfach niemand kann. Dazu sind die Fragen viel zu komplex geworden, egal ob es um die technische Perspektive, die Planung von Abläufen oder Projektlaufzeiten geht.

Richtig gut ist schon, diesen Umstand zu akzeptieren und entsprechend zu handeln, also Vertrauen in die zu setzen, die die Teilthemen sicher beherrschen. Das ist Größe und richtige Führung in komplexen Situationen. Das soll natürlich nicht bedeuten, dass man blindlings anderen das Ruder überlassen soll, sondern dass man sich auf die wirklich wichtigen Dinge und Menschen einlassen muss. Das erfordert Menschenkenntnis, Sachverstand und eine gute Portion Vertrauen in andere wie auch in sich selbst. Kein vernünftiger Kapitän mischt sich in die Abläufe an der Fock oder im Maschinenraum ein. Er muss aber genau wissen, wann welches Manöver wichtig ist und wer es tatsächlich kompetent durchführen kann. Das ist gute Führung, und das heißt auch: Er muss sich an den Ergebnissen der Mannschaft messen lassen; das tun sowieso alle Beteiligten.

Wie also führt man einen Auswahlprozess? Wie gehen Sie mit der Unsicherheit um, die dem Projekt zwangsläufig innewohnt? Welche Erwartungen sind dabei zu berücksichtigen? Klar ist, dass die Führungskräfte, die in all diesen relevanten Fragestellungen das Maß der Dinge vorgeben wollen, an ihre Grenzen stoßen. Das Führen und Managen von komplexen Systemen, das eine System-Einführung immer ist, verlangt technisches Verständnis, Anpassungsfähigkeit, viel Disziplin und so viel Erfahrung, wie sie nur selten bei Einzelpersonen abgebildet ist. Das wiederum bedeutet, dass die Führung in solchen Situationen zwar die Zielrichtung vorgeben muss, aber nie aus den Augen verlieren darf, Vertrauen in die handelnden Personen zu setzen, diese zu bestärken, aber auch Richtungskorrekturen, egal wie schmerzhaft diese sein mögen, konsequent durchzusetzen.

Alte Führungskonzepte, in denen ein Heerführer voran in die Schlacht zog, das wissen wir inzwischen, eignen sich dafür überhaupt nicht und führen in die Desaster, die uns allen bekannt sind. Hier ist mehr agiles Handeln denn statisches Führen angesagt, um den notwendigen Wandel aktiv zu steuern zu können. Wandel ist nicht nur eine Frage des Top-Managements, sondern ganz speziell auch eine Aufgabe für das Projektmanagement. Auch das braucht ausreichend Kompetenzen und Handlungsspielraum im Thema Führung und Management.

Erfolgsfaktor 3: Passende Methoden richtig einsetzen

Es muss allen Beteiligten klar sein, wie der Prozess gestaltet werden soll, nach welchen Regeln er abläuft und welche Ergebnisse in welcher Zeit mit welchen Kosten erreicht werden müssen. Hier hat sich in den vergangenen Jahren neben dem klassischen Projektmanagement die agile Entwicklung breiten Raum geschlagen, was angesichts der hohen Komplexität der Fragestellungen verständlich ist. Agile Methoden helfen massiv, unüberschaubare oder komplexe Situationen zu strukturieren, das Erlernte situationsgerecht zu adaptieren und sich so schrittweise dem Ziel zu nähern. Das ist gut. Dienlich ist es aber nur dann, wenn die Rechnung auch wirklich aufgeht.

In der Theorie sieht das nämlich immer ganz gut aus, aber in der praktischen Umsetzung will es dann doch nicht mehr ganz so klaglos zusammenpassen, wie es auf dem Scrumboard aussah. Das liegt nicht an der Methode, sondern am Faktor Mensch und der manchmal irrigen Vorstellung, agile Methoden hätten etwas mit ungeplantem Arbeiten zu tun. Genau das Gegenteil soll aber der Fall sein: Schnelles Reagieren – denn das bedeutet Agilität – zwingt zu planvollem Vorgehen und vorausschauenden Entscheidungen. Das gelingt in der Praxis leider nicht immer, und auch das Verbinden mit dem langfristigen Ziel ist eine Aufgabe, die ein übergreifendes Management braucht. Dann passen auch agiles Agieren und mittelfristige Planung „hybrid“ gut zusammen.

In der Praxis gibt es ein ganzes Bündel von Methoden und Tools, die sich sinnvoll einsetzen lassen, allen voran klassische Projektplanung mit Gantt & Co., über Scrum oder einzelne Methoden speziell für das Anforderungsmanagement, etwa Use-Cases als Ergänzung, bis hin zur Frage, wie die Anforderungen an die Systemhersteller kommuniziert werden können und wie ein Gesamtprozess der Systemauswahl aussehen kann.

Das Methodenset ist nahezu unendlich, wichtig ist nur, sich hier nicht von Moden und Dogmen, sondern vom tatsächlichen Nutzen leiten zu lassen und die passenden Methoden dann auch in angemessener Güte anzuwenden.

Die Vorgehensweise unterscheidet sich dabei jedes Mal: Mal muss die Phase der Konzeption länger sein, mal ist eine Sondierung des Marktes auch auf internationaler Ebene entscheidend, mal lassen sich Phasen überspringen oder mit handwerklichen Standards umsetzen. Jeder Auswahlprozess ist anders, auch wenn die Tools ähnlich geplant und durchgeführt werden. Wer das mehrfach gemacht hat, weiß richtig zu planen und weiß auch, dass nicht die Methode alleine entscheidet, sondern die Güte der Bearbeitung und der Ergebnisse. All das braucht Erfahrung, Engagement und Abstimmung.

Erfolgsfaktor 4: Projekte richtig strukturieren und besetzen

Ebenso erfolgskritisch wie Kontext und Ziele, Führung und Management sowie Methoden und Tools ist die Projektorganisation, allem voran die personelle Besetzung der Projektleitung. Desgleichen müssen Berichtswege geklärt werden, die allen Beteiligten verständlich machen, was ein Projektleiter darf und was nicht.

Dazu braucht es eindeutige Rollen und – je nach Struktur des Projektes – Teilprojektleiter, die echte Entscheidungsgewalt haben für das, was sie tun und verantworten. Und diese brauchen auch Zeit und Instrumente, um das erfolgreich umsetzen zu können. Ohne ausreichende Kapazitäten auch auf dieser Ebene sollte man gar nicht versuchen, das Projekt zu launchen. Das klappt vielleicht dank Selbstausbeutung der Motivierten für eine Weile, aber niemals auf Dauer. Genau das gleiche gilt übrigens auch für das Top-Management. Welchen Anteil Ihrer knappsten Ressource geben Sie dem Projekt?

Weiter werden auf Führungsebene passende Gremien benötigt. Ein Lenkungsausschuss ist bei Projekten mit hoher Relevanz Pflicht. Darin müssen die Verantwortlichkeiten von Verlag und Hersteller zusammenkommen, um die Kommunikation auf der jeweiligen Ebene zu ermöglichen. Und es muss ein Eskalationsweg vorgedacht werden, auf dem regelmäßig und nicht erst dann, wenn es zu spät ist, über den Projektverlauf und die Ergebnisse informiert wird. Ein Lenkungsausschuss muss lenken – und man verzeihe mir den Ausdruck – er muss im Bedarfsfall „dazwischenhauen“ können und dürfen. Das ist Sinn und Zweck: Lenken und Dazwischenhauen.

Grafik „Projektstrukturen entwerfen“

Und ganz elementar ist dabei die Besetzung der Projektleitung, die, nebenbei gesagt, ab einer gewissen Komplexität immer in einer echten Doppelspitze agieren sollte. Diese Doppelspitze besteht am besten aus einem Unternehmensangehörigen und aus Gründen der Neutralität einem externen Berater. Die Projektleitung muss sowohl fachlich wie persönlich und kommunikativ überzeugen können. Sie soll in der Lage sein, die komplexen Zusammenhänge im Sinne des Gesamtprojektes auch wirklich nach innen und außen kommunizieren zu können.

Ohne eine solche Person mit entsprechender Eignung, einfach nur weil jemand gebraucht wird, ist das Projekt an dieser Stelle schon mindestens gefährdet, wenn nicht bereits verloren. Natürlich ist es schwierig, stets die richtigen Kapazitäten und Skills zur Verfügung zu haben, zumal Projekte immer wieder neue Anforderungen stellen und kein Projektleiter genau diese Aufgabe bereits zehnfach bewältigt hat. Aber es gibt immer – manchmal externe – Lösungen, die genau das richtige Skillprofil mitbringen. Und das zu suchen ist erfahrungsgemäß die bessere Wahl, als eine halbgare, aber gerade zur Verfügung stehende Lösung zu akzeptieren. Weitere Hinweise finden sich im Abschnitt „Checkliste Projektorganisation“ ganz unten, der einem Argestes-Whitepaper entnommen ist.

Erfolgsfaktor 5: Risiken erkennen und steuern

Ein weiteres wichtiges Element ist das Managen von Risiken. Damit ist nicht gemeint, einfach den eventuellen finanziellen Schaden beim Scheitern eines Projektes zu benennen, sondern ernsthaft, offen und ehrlich die Dinge zu beleuchten, die den Projekterfolg tatsächlich bedrohen.

Wie fängt man das an? Als erstes müssen die potenziellen Risiken gesammelt werden, und zwar von allen Beteiligten, entsprechend ihren definierten Rollen. Das gibt eine zunächst einmal sehr erschreckende und manchmal frustrierende Liste von Gefahrenpunkten. Aber nur wenn diese Gefahren bekannt sind, lassen sich geeignete Instrumente zu ihrer Abwehr entwickeln. Dazu braucht man diese Liste der Gefahrenherde und deren potenzielle Wirkung auf das Projekt. Nur so kann man die Wirkung auf andere und auf den Gesamtzusammenhang mit einer annähernden Eintrittswahrscheinlichkeit bewerten.

Niemand wird wissentlich und bei noch so großem Drang zur Neugier eine Polarexpedition planen, ohne zu wissen, dass man eventuell erfrieren kann. Mindestens eine geeignete Jacke gehört also in die Ausrüstung als Minimalstandard. Und für Notfälle sollte man eventuell auch noch etwas (besser: viel) mehr Sicherheit im Gepäck haben, sonst wird es gefährlich.

Nun lässt sich nicht jedes Projekt mit einer Polarexpedition oder einem Flug zum Mond vergleichen, das ist klar. Aber ein wenig von diesem Gedankengut tut erfahrungsgemäß allen Vorhaben sehr gut, nicht nur zur finanziellen Absicherung, sondern für alle Beteiligten, die mit solchen Projekten persönliches berufliches Fortkommen und auch finanzielle Erwartungen verknüpfen. Das muss klar sein und auch so verstanden werden und ist tatsächlich einer Expedition vergleichbar, sobald es für einen Verlag darum geht, neue digitale Märkte zu besetzen.

Das Schwierige daran ist aber, dass bei Planung des Vorhabens eigentlich niemand etwas über Risiken hören will. Diese Vorstellung belastet alle Initiatoren und Motivatoren auf das Äußerste und ist unpopulär, schließlich will man ja neue Welten erobern und nicht über Gefahren philosophieren. Deshalb findet diese eigentlich notwendige Betrachtung der Risiken so selten statt – oder erst dann, wenn es im Projekt zugig oder kalt wird.

Dieser Impuls ist ansatzweise verständlich, ihm nachzugeben kann aber fatale Folgen haben. Diese Warnung gilt bei Systemeinführungen genauso für die Seite des Anbieters, schließlich ist der in aller Regel nicht nur Lieferant eines beliebigen Teils, sondern – wenn es gut läuft – ein Partner, der zumindest ähnliche Ziele verfolgt und an einem wesentlichen technischen Systemkern mit beteiligt ist, egal ob es sich um ein CMS, ein CRM oder ein ERP handelt.

Erfolgsfaktor 6: Den Wandel aktiv gestalten

Vieles, was in den obigen Erfolgsfaktoren schon angeklungen ist, wird unter dem Begriff Change Management zusammengefasst. Dieser Begriff ist angebracht, schließlich ist das beschriebene Projektmanagement eine umfassende Querschnittsaufgabe, die sich in allen Fachbereichen niederschlägt. Dass ein stringentes Change Management zu den zentralen Erfolgsfaktoren gehört, ist auch keine Neuigkeit mehr. Aber wohin muss sich denn wer wandeln? Wer steuert das alles in die richtige Zielrichtung? In der Praxis ist es erforderlich, diese Gedanken sehr frühzeitig zu entwickeln und die Steuerung des Wandels nicht dem Zufall zu überlassen.

Eine wichtige Frage ist dabei immer wieder: Wer ist verantwortlich für die Change-Steuerung? Ein externer (Change-) Berater? Die Geschäftsführung? Die Projektleitung? Auch hier gibt es immer mehrere Wege der Organisation. Wichtig ist vor allem, dass das Instrumentarium sowie die Zielsetzung, die Qualifikation und die Haltung desjenigen stimmt, der plant und umsetzt. Veränderungen der mentalen Modelle („Was soll das? Haben wir doch immer so gemacht!“) ergeben sich meist nur durch gezielte Interventionen und durch Störungen des Bekannten. Das kann intern kaum sinnvoll und glaubhaft erfolgen, schließlich ist man als Interner immer Teil dieses Systems. Und Projektleiter wollen Ziele durchsetzen und nicht zwangsläufig das ganze System des Unternehmens verändern. Das stürzt Projektleiter zwangsläufig in eine Glaubwürdigkeitsfalle, was den Wandel nicht befördert. Die Hinzuziehung von Externen ist also schon zum Schutz des Projektleiters (und des Projektes) sinnvoll.

Und wo fängt man mit der Förderung des Wandels an? Bei den Ja-Sagern oder den widerspenstigen Zweiflern? Es zeigt sich immer wieder, dass nur ein kleiner Prozentsatz die Veränderungen befürwortet. Ein noch kleinerer Anteil sagt es nicht nur, sondern will es wirklich. Der zumeist größte Anteil der Betroffenen ist zunächst in Lauerstellung und beobachtet, wie sich die Lage entwickelt und wer sich im Kampf mit wem wie durchsetzen kann. Diese „Fence-Sitter“, wie sie in Analogie zu Rodeo-Turnieren genannt werden, sind offen und interessiert und lassen sich für die Sache überzeugen, wenn sie Nutzen darin sehen. Das ist eine gute Basis für eine sachliche Bewertung, die zumeist offen und vorurteilsfrei ist.

Ein zumeist kleiner, aber lautstarker Prozentsatz der Beteiligten wird sich dem Wandel verschließen und ihn sogar aktiv bekämpfen. Was auch oft verständlich ist, denn nicht alle werden zu gleichen Teilen vom Wandel profitieren, und es wird auch Beteiligte geben, die Nachteile erleiden werden.

Wo also ansetzen in der gesamten Gemengelage? Den Widerstand bekämpfen, die Befürworter verstärken oder die Unentschlossenen überzeugen? Das eine ist so schwer wie das andere. Und dabei gilt es erst mal genau zu hinterfragen, ob die Ja-Sager nicht eigentlich Ja-Sager- und Nein-Denker sind! Aus Erfahrung ist zumeist die folgenden Reihenfolge sinnvoll: Unvermeidbares zuerst, mit guter Arbeit die Unentschiedenen überzeugen, die echten Unterstützer schnell und verantwortlich einbinden.

Kämpfe mit den Widerständlern machen zunächst wenig Sinn und gefährden das Projekt von Beginn an. Also lieber ein wenig durchhalten, bis sich erste Erfolge einstellen, die dann vielleicht sogar die Zauderer und Bedenkenträger einfangen.

Wie sehen die passenden Kommunikationsstrukturen dafür aus? Wer braucht welche Informationen, wo muss die Diskussion befördert und wo abgekürzt werden?

Und wann droht die Organisation mit den ganzen Veränderungen überfordert zu werden? Dann müssen auch Phasen der Stabilisierung eingeplant werden, damit sich der Wandel festigen kann. Das kann man schön am Modell von Kurt Lewin erkennen, der den Change in 3 Phasen beschreibt: Auftauen, Bewegen und Einfrieren. Erst wenn die Lage stabil ist, macht eine nächste Runde des Wandels wirklich Sinn.

Grafik „Veränderung braucht Stabilität“)

Um zu erforschen, was sich in den Köpfen im Verlauf des Projektes bewegt, gibt es sehr einfach nutzbare Tools, die für die Zwischenevaluierung des Gesamtprojektstandes elementare Erkenntnisse liefern und eine Steuerung ermöglichen. Beispielfragen sind zum Beispiel:

  • Traut das Projektteam sich und der Projektleitung noch den Erfolg zu?
  • Wie ist die Stimmung bezüglich Zeitplan oder Arbeitslast?
  • Wer fühlt sich in welchen Punkten gut und in welchen schlecht informiert?

Mit kontinuierlichen Befragungen der Beteiligten lassen sich diese Indikationen sehr leicht bewerten, um dann die richtigen Maßnahmen in Kommunikation und Vorgehen planen zu können. Man muss nur genau hinschauen, interpretieren und hinterfragen. Kommunikation ist dabei alles. Besonders deutlich werden dabei auch Veränderungen im Informationsbedürfnis. Diese Veränderungen ergeben sich dadurch, dass nicht alle Beteiligten gleichzeitig in das Projekt gestartet sind, was man schnell aus den Augen verliert.

Change Management muss das berücksichtigen und mit passenden Maßnahmen den Aufwand für das Projekt und den Erfolg absichern. Das wiederum gibt allen Beteiligten die Chance, sich mit der Komplexität im Sinne des gemeinsamen Ziels konkret und zielgerichtet auseinanderzusetzen.

Fazit: Strukturen, Methoden, Kapazitäten. Und Change braucht Zeit für Stabilisierung

Der Anteil von IT und Technologie an der Wertschöpfung der Verlage wird beständig zunehmen. Verlage, die sich darauf nicht einstellen, können allenfalls darauf hoffen, dass die Kunden sich doch nicht so schnell von den bisherigen Geschäftsmodellen abwenden wie manche Auguren voraussehen. Das kann stimmen (die letzten 25 Jahre haben ja bewiesen, dass es immer langsamer geht als befürchtet), aber welches Unternehmen kann und darf sich denn darauf verlassen?

Die meisten Verlage haben für sich entschieden, diese Entwicklungen nicht ignorieren zu können. Aber in der Praxis fällt es immer wieder schwer, die richtigen Antworten auf die damit verbundenen Fragen zu finden. Fundierte Strategien, ausreichende Kapazitäten und Skills, passende Methoden und Strukturen fallen nicht vom Himmel.

Das erfordert ein klares und kommuniziertes Selbstverständnis, moderne Führungs- und Managementmethoden, technologische Skills und die Bereitschaft zu einer intensiven Vernetzung mit Partnern, mit anderen Marktteilnehmern und auch mit Mitbewerbern. Das Gelingen lebt stark von Vielfalt in den Methoden und solidem Handwerkszeug. Jeder muss sein eigenes Verhalten auch im hektischen Alltag gelegentlich (aber regelmäßig!) kritisch hinterfragen. Zielgerichtetes Lernen auf allen Verlagsebenen ist das Gebot der Stunde von heute, um den digitalen Wandel morgen aktiv gestalten zu können.


Dieser Beitrag ist als Gastbeitrag zuerst im buchreport erschienen, siehe https://www.buchreport.de/news/it-wie-publisher-fallstricken-bei-der-system-einfuehrung-entgehen-koennen-4/ (Teil 3 und 4)

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