Shared Innovation: Wie Verlage gemeinsam neue Geschäftsmodelle schaffen können

Digitale Geschäftsmodelle für Medienunternehmen

All dies ruft danach, innovative Geschäftsmodelle zu entwickeln. Dazu können und sollten Medienunternehmen strategische oder operative Entwicklungspartnerschaften eingehen. In anderen Branchen ist dies gelernt. Der US-Pharmakonzern Pfizer griff zur Entwicklung des Corona-Impfstoffes auf ein Unternehmen zurück, das nur ein Hundertstel der Pfizer-Belegschaft hat, das aber genau das beherrscht, was er selbst nicht kann.

Dass dies in Verlagen noch so selten passiert, dafür gibt es zwei Hauptgründe: Erstens fällt es schwer, genau zu unterscheiden, welche Leistungen wettbewerbskritisch sind und mit wem man was sinnvoll teilen kann. Zweitens fehlt es an Gelegenheit und Willen, wirklich Neues mit Partnern umzusetzen.

Teilen ist eigentlich einfach: Shared-Services

Shared Services haben den Buchhandel zu einer der ältesten und robustesten Industrien Deutschlands gemacht. Auf allen Stufen der Wertschöpfung finden sich sinnvolle Kooperationen: Buchmessen, VlB oder Verlagsauslieferungen. Auch innovative Player wie digitale Auslieferer, Anbieter von Cloud Services und Payment Service Provider sind Shared Services. Doch so sinnvoll das Teilen von Ressourcen für den Betrieb auch ist – Verlage tun gut daran, weiterzugehen. Denn im Zuge der Digitalisierung wird der Druck weiter wachsen, und Shared Services unterstützen sie zwar in ihren unternehmerischen Zielen, helfen aber nicht bei der Entwicklung und Umsetzung von Innovationen.

Wenn Teilen in die Zukunft weist: Shared-Innovation

Entwicklung und Umsetzung von Innovationen erfordern enorme Anstrengungen, die die meisten Verlage überfordern. Die Budgets für Forschung und Entwicklung sind zu gering. Innovative Leistungen entstehen meist intuitiv, durch einzelne treibende Persönlichkeiten oder zufällig und selten planvoll und strukturiert. Die Verlagswirtschaft befasst sich mehr mit der Optimierung der Ist-Prozesse als mit gezielter Innovation von Geschäftsmodellen.

Shared-Innovation ist ein neuer und methodischer Weg, Innovationen gemeinsam mit Partnern und auch Mitbewerbern zu entwickeln. Solche Kooperationen zielen darauf ab, Kundenbedürfnisse besser explorieren zu können, Effektivität und Effizienz weiter zu steigern, Kreativitätsreserven – auch aus anderen Bereichen und Branchen, zu aktivieren, Erfahrungen anderer zu nutzen und eigene Anderen zur Verfügung zu stellen, eigene Kompetenzen zu stärken, neue Marktzugänge zu finden und Risiken sinnvoll zu teilen.

Planvoll teilen für Shared-Innovation

Dabei muss klar sein, mit wem man was tatsächlich teilen kann. Für die Bewertung dieser Frage bietet sich eine Analyse der eigenen Wertschöpfungskette an. Teile mit niedriger Bedeutung für die Wettbewerbssituation sind prädestiniert für ein gezieltes Outsourcing in Shared-Services.

Bei wettbewerbsrelevanten Leistungen sollten alle Aufgaben intern erbracht werden, die eine hohe Differenzierung im Markt sicherstellen und auch intern tatsächlich gut erbracht werden können. Dies sind die eigenen strategischen Kernkompetenzen, die sich zumeist als nicht teilbar erweisen – auch wenn sich zahlreiche Optionen in Kooperationen zeigen können. Bei allen anderen Aufgaben mit Wirkung auf die Innovationskraft  – von der Bewertung und Nutzung von neuen Technologien bis zur Erarbeitung und Umsetzung von kooperativen Geschäftsmodellen – ist Shared-Innovation erfolgversprechend, sofern dabei die passenden Partner und  ein geeigneter Grad an Verbindlichkeit gewählt sowie die Erfolgsfaktoren beachtet werden (siehe Grafik). Dann kann Shared-Innovation helfen, Ressourcen, Kompetenzen und Marktzugänge effizient weiterzuentwickeln, die eigenen strategischen Optionen zu verbreitern und die finanzielle Basis zu stärken.

Richtige Wege zu Shared-Innovation

Shared-Innovation kann in horizontalen, vertikalen und lateralen Kooperationsformen entstehen, also Kollegenverlage, Unternehmen entlang der verlegerischen Wertschöpfungskette oder Vertreter verschiedener Branchen zusammenbringen. Sie kann etablierte Betriebe, Newcomer und Start-ups umfassen. Sie kann hinsichtlich ihrer juristischen Verbindlichkeit jede Form annehmen: von der unverbindlichen Dienstleistungskooperation über gesellschaftsrechtliche Kooperationen und Beteiligungen bis zur völligen Integration oder Fusion.

Eines der wichtigsten Ergebnisse von erfolgreicher Shared-Innovation ist eine erhöhte Flexibilität für alle Partner. Sie soll für Unternehmen mehr Optionen, mehr Professionalität, mehr Geschwindigkeit in verschiedenster Hinsicht schaffen:

• finanziell: geringe Risiken der Projektfinanzierungen
• personell: Stärkung von verfügbaren Qualifikationen und Kapazitäten
• strukturell: effektive Weiterentwicklung der Aufbau- und Ablaufstrukturen
• prozessual: kürzere Entwicklungszyklen, höhere Schlagzahl
• zeitlich: Leistungen passgenauer nutzen

Ein Shared-Innovation-Projekt hat besonders hohe Erfolgschancen, wenn

• die Partner ihre Ziele und Erwartungen klar definieren,
• den Ein- und Austritt der Beteiligten sauber regeln,
• gemeinsame Standards vereinbaren,
• gemeinsam die nötigen Erfindungen treiben,
• Schutz- und Nutzungsrechte regeln,
• Gewährleistung und Haftungen vereinbaren und
• eine passende juristische Organisationsform wählen.