Fallstrick 1: IT-Einführungen als reine Technologieprojekte verstehen
Es ist ein weitverbreiteter Irrglaube, dass IT-Systemauswahlprozesse und IT-Einführungen maßgeblich Technologieprojekte sind und als solche behandelt und geführt werden müssen. Dafür spricht die hohe technische Komplexität solcher Projekte, die gerne in die IT-Abteilung abgeschoben werden und somit nicht mehr im Kernfokus des Managements sind. Als unbestritten gilt aber, dass Technologie und IT einen sehr hohen Anteil an der Wertschöpfung (auch bei den Verlagen) besitzen und schon aus diesem Grund für den Unternehmenserfolg maßgeblich sind.
Es ist also wichtig zu erkennen, dass es hier um strategische Projekte geht, denn die eingesetzte Technologie liefert den Schlüssel für alle kommenden Innovationen im Geschäft. Insofern scheitern IT-Auswahl- und -Einführungsprojekte ebenso wie Innovationsprojekte nicht selten daran, dass die Aufmerksamkeit des Topmanagements fehlt – zumindest bis Kosten oder Zeitpläne unwiderruflich gerissen sind und nur noch eine Sanierung hilft. Dann ist es jedoch definitiv zu spät.
Fallstrick 2: Ziele nicht klar genug definieren und kommunizieren
Auch wenn es wirklich banal klingt, ist in der Praxis immer wieder zu beobachten, dass die Ziele im Rahmen des Auswahlprozesses nicht klar genug gefasst sind und so in der Einführung logischerweise Abwege entstehen. Klare Ziele ergeben sich nicht einfach daraus, dass man den Vorsatz fasst, ein neues Redaktions- oder ERP-System (Enterprise Resource Planning) einzuführen. Vielmehr muss man sich intensiv darüber Gedanken machen, was in der Praxis tatsächlich damit erreicht werden soll, wer welchen Nutzen davon hat und wie dieser gemessen werden kann.
Und selbst wenn solche Fragen beantwortet sind, ist häufig zu beobachten, dass ein zu kleiner Kreis der Betroffenen in diese Entwicklung einbezogen ist und die Kommunikation der Ziele viel zu spät und zu ungenau oder mit den falschen Mitteln einsetzt. Vielfach setzen die Projektbeteiligten voraus, dass nur sie die Ziele definieren können. „Andere Mitarbeiter, speziell aus den operativen Bereichen, gehen nur ungern oder mit einer falschen Brille an solche Entscheidungen heran“, ist ein immer wieder geäußerter Irrglaube. Mit fatalen Folgen: Dieser Irrglaube führt unweigerlich zu Zielformulierungen, die nicht praxisnah messbar und manchmal sogar gar nicht umsetzbar sind.
Fallstrick 3: Zu klare eigene Vorstellungen schon in der Startphase
Auch nicht selten zu beobachten ist das Phänomen, dass Beteiligte bereits vor der Auswahl eines Systems zu klare Vorstellungen von der Zukunft haben. Sie verstehen den Gesamtprozess nicht als Entwicklung, sondern als notwendige Arbeit zur Erreichung eines schon bekannten Ziels. Leider ist die Welt mittlerweile zu kompliziert, sowohl auf technischer wie organisatorischer und auch auf personeller Ebene, als dass Management, Fachbereiche oder Berater a priori wissen könnten, wie die optimale Zukunft aussehen wird und wie sie zu erreichen ist.
Zu klare Vorstellungen engen den eigenen Handlungsspielraum massiv ein und führen nicht selten zu einem Ergebnis, das die Möglichkeiten unzureichend ausschöpft und keine angemessenen Lösungen für die komplexen Aufgaben der Zukunft finden lässt. Statische Projekte führen zu Systemen, die Sie am Ende nicht mehr brauchen. Definieren Sie flexible Teilschritte, die beherrschbar sind und messbar zur Zielerreichung beitragen.
Fallstrick 4: Zu viel Vertrauen in die Anbieter setzen
Ja, Systemhersteller sind Partner. Sie wollen letztendlich, dass ihre Software sachgerecht eingesetzt wird und zufriedene Kunden gut über die Software sprechen. Insofern haben die Systemlieferanten eigentlich die gleichen Ziele wie ihre Kunden. Dennoch muss man bei Auswahl und Einführungsprozessen akzeptieren, dass die Anbieter und Lösungspartner ein anderes Geschäft verfolgen: nämlich möglichst viele Funktionen, Lizenzen, Projekttage oder sonstige Hilfestellungen zu verkaufen. Wer sich nicht durch entsprechende Organisation des Projektes und vernünftige, zielgerichtete Verträge absichert, wird zwangsläufig in Probleme laufen und mit dem Anbieter über Themen diskutieren müssen, die nichts mit dem eigentlichen Projektziel zu tun haben.
Und selbstverständlich ist es auch gut, die Anbieter als Lösungspartner in die Entwicklung der eigenen Vorstellungen und Ziele einzubinden, um zu lernen, welche Standard-Vorgehensweisen bereits vorhanden sind. „Unsere Prozesse lassen sich nicht mit dem Standard des Herstellers abbilden!“ – diese Aussage, die in vielen Projekten vorgetragen wird, belegt vor allem eines: dass ein wichtiger Effizienzschub vernachlässigt wird. Sie schaffen kein effizientes System, indem die Software des Herstellers so entstellt wird, dass hinterher die möglicherweise schon immer falschen Prozesse dann noch falscher in der neuen Software abgebildet werden. Und das mit hohem Aufwand. Das kann in ein absolutes Desaster führen, das nicht mehr behebbar ist und zwangsläufig zum Scheitern führt.
Fallstrick 5: Die eigenen Möglichkeiten überschätzen
Eine gute Systemauswahl und -einführung führt zu neuen, effizienten Prozessen, die den Zielen des Unternehmens dauerhaft und wirklich wirksam dienen. Zumindest in der Theorie klingt das sehr gut. Was aber sind denn effizientere Prozesse, und wie können Sie denn sicher sein, dass es keine besseren gibt? Wie messen Sie die Prozessgüte heute und morgen? Wie bewerten Sie die Zielerreichung? Wie können Sie entscheiden, welche Faktoren in der technischen Umsetzung dafür maßgeblich sind? Wie schaffen Sie es, das System und seine schon vorhandenen Standardprozesse zu nutzen und so einzusetzen, dass sie Ihren Zielen dienlich sind? Wie managen Sie das Gesamtprojekt und behalten den Überblick?
All das sind Aufgaben, die nicht selten die Beteiligten überfordern, weil sie wegen des Tagesgeschäfts überhaupt nicht die Kapazitäten haben, um das Projektmanagement in der notwendigen Qualität umzusetzen. Und selbst wenn Kapazitäten dafür exklusiv zur Verfügung stehen, ist es häufig so, dass Verantwortliche diese Prozesse und Aufgaben noch nie gemacht haben und erst erlernen müssen, wie diese professionell umgesetzt werden.
Das Management erkennt häufig genug diese Diskrepanzen nicht an, weil damit Verzögerungen in anderen Themen, weiteren Projekten oder gar in der Tagesarbeit verbunden sind – die nicht akzeptiert werden. Viel gravierender ist aber, das Gesamtprojekt durch eine Selbstüberschätzung zu gefährden und so die Ziele zumindest später zu erreichen, wenn nicht gar ein Scheitern zu riskieren.
Fallstrick 6: Die Ambitionen der Beteiligten unterschätzen
Eine Systemeinführung, die unternehmensweit wirkt, kann viele Beteiligte haben, die zumindest nicht zwangsläufig alle in die gleiche Richtung arbeiten. Die Vorstellung, dass alle schön am gleichen Strang ziehen, ist ehrenwert, trifft aber in der Praxis nicht immer zu. Und schlimm kann es werden, wenn nicht klar ist, wer mit welchen Kräften die Lösung in welche Richtung ziehen will und kann. Die Wirkung von Ungleichgewichten kann hoch und der Drall für das Projekt gravierend sein, wenn man die Ambitionen der Beteiligten falsch einschätzt oder nicht kennt.
Und wichtig ist auch, dass sich diese Ambitionen im Verlauf eines Projektes immer wieder ändern können, ohne dass es nach außen tatsächlich kommuniziert oder sichtbar wird. Es ist aus externer Sicht auch völlig nachvollziehbar, dass die Beteiligten eigene Ziele damit verbinden und diese auch verfolgen. Ohne solche Egoismen verkommen Einführungsprojekte zu ungeliebten und damit wenig energiereichen Dauerprojekten.
Fallstrick 7: Kompliziert ist nicht zwangsläufig komplex
IT-Einführungen sind kompliziert, aber beherrschbar. Richtig schwierig wird es, wenn die Anforderungen nicht nur kompliziert, sondern komplex sind. Komplexe Zusammenhänge lassen sich nur schwer managen und führen nicht selten ins Chaos. Häufig ist zu beobachten, dass eigentlich klare Aufgabenstellungen für das IT-System im Verlauf der Diskussion um Ziele und Lösungen immer komplizierter werden, bis die Beteiligten sie aufgrund ihrer Komplexität kaum mehr durchschauen können. Diese Ansammlung von Komplexität ist ein Gruppenprozess, der ausmoderiert werden muss. Sonst droht das Versagen schon in der Frage der Anforderungsdefinition, an Lösungen ist dann gar nicht mehr zu denken. Agile Ansätze heilen das auch nur begrenzt, können aber dazu dienen, komplexe Zusammenhänge beherrschbar und lösbar zu gestalten. An dieser Stelle scheitern viele Projekte und führen eben nicht zur Erfüllung der definierten Ziele, sondern zur Auflösung der Einzelteile – ohne Berücksichtigung der großen Zusammenhänge.
Fallstrick 8: Falsche Projektstruktur und ungeeignete Projektleitung
Wie in allen Projekten ist es auch hier entscheidend, wer was wann wie macht. All das muss in einem Projekt-Setup eindeutig geklärt werden, und es müssen Projektleiter zur Verfügung stehen, die nicht nur in der Lage sind, die Anforderungen sauber zu definieren, sondern genauso fähig sind, die Anforderungen den Beteiligten vernünftig zu vermitteln, die Betroffenen einzubinden und – ganz wichtig – das Projekt auch so zu kommunizieren, dass es zum Ziel führen kann.
Wichtig ist dabei auch, dass die Projektleitung sich bewusst ist, dass ein solches IT-Projekt viele Bereiche betrifft und keine Abteilung diesen Prozess exklusiv steuert, auch wenn sie ausschließlich oder überwiegend allein mit dem neuen System arbeitet. Ohne eine übergreifende Projektorganisation und entsprechende Kommunikationsstrukturen ist das Scheitern schon in den Grundlagen, zumindest aus übergreifender Sicht, angelegt.
Fallstrick 9: Auswahl und Einführung ohne IT-Strategie
IT-Systeme lassen sich nicht ohne eine ganz klare IT-strategische Ausrichtung aus- oder einführen. In vielen Projekten ist jedoch von IT-Strategie erst dann die Rede, wenn es um die tatsächliche Beauftragung eines Dienstleisters gilt. Was aber, wenn noch nicht einmal die grundlegenden Anforderungen erfüllt werden oder die Systeme gar nicht in die üblichen und etablierten Strategien passen? Wie umgehen mit Cloud und Co.? Welche Service-Level-Agreements sollen denn dann tatsächlich gelten? Wie soll hinterher die Gesamtarchitektur sinnvoll miteinander arbeiten, und wer soll das definieren? Wie werden Releasefähigkeit und Wartbarkeit, Schnittstellen-Entwicklung und Customizing organisiert? Welche Leitlinien müssen definiert werden und wer tut das? Ohne solche IT-technische Unterfütterung werden Projekte mit größerer Tragweite a priori scheitern oder dauerhaft Einzellösungen bleiben, sofern sie im Rahmen der IT-Strategie als solche überhaupt akzeptiert sind.
Fallstrick 10: Den Besserwissern und »Untoten« Futter geben
Veränderung macht erfahrungsgemäß nicht jedem Spaß, und gute Systemeinführungen müssen dazu führen, dass Dinge verändert werden, sonst sind sie unsinnig. Erfahrungsgemäß gibt es immer wieder Promotoren und Fürsprecher dafür, deren Unterstützung in den Projekten sehr wichtig ist, und die schnell einzubinden sind. Genauso groß ist aber auch meist die Menge der Besserwisser und „Untoten“, die sich nur darauf freuen, dass vielleicht das Projekt nicht wie gewollt klappen wird. Je nach Unternehmenskultur bringen diese sich früher oder später – leise oder öffentlich – informell in den Prozess ein und werden, je näher die Entscheidung rückt, immer einfallsreicher. In jedem Projekt muss überlegt werden, wie mit derartigen Beteiligten umzugehen ist. Ein Ignorieren ist dabei selten hilfreich und gefährdet das Gesamtprojekt. Auf der anderen Seite ist abzuwägen, wie man die große Zahl der durchaus unentschlossenen Befürworter vernünftig motiviert und einbindet. Ohne diese Mehrheit wird es nicht gelingen, gegen die „Untoten“ anzugehen – auch nicht, wenn Sie eine kleine Gruppe Befürworter an allen Ecken und Enden unterstützt. Dafür brauchen Sie überzeugende Argumente und die Bereitschaft und Fähigkeit, die Befürworter einzubinden und so die stille Reserve zu überzeugen. Nur mit guten Lösungen, angemessenen Maßnahmen und guter Führung im Projekt können Sie die notwendigen Veränderungen durchsetzen. Das bedingt auch andere Führungsprinzipien, denn nichts ist in dieser Situation schlimmer, als eine einsame Entscheidung gegen den Willen der Beteiligten durchzusetzen, selbst wenn sie fachlich noch so gut begründet sind. Die „Untoten“ werden das nicht zulassen und lassen sich dauerhaft nicht bekämpfen.
In vielen Projekten ist zu beobachten, dass der Appetit beim Essen immer weiter steigt. Dieser Effekt führt immer wieder zu einem Zuviel an Veränderungen, was bei den Beteiligten Unruhe und nicht selten Überforderung auslöst. In der Folge verlieren solche Projekte die wichtigsten Promotoren oder gar die besten Mitarbeiter, weil diese nicht mehr an den Projekterfolg glauben und auch gegenüber Kollegen bekunden: „Das wird ja doch nichts mehr!“. Organisationen brauchen neben Veränderung auch Ruhesituationen, in denen die gerade durchgeführten Veränderungen Stabilität erlangen können. Ohne solche stabilisierenden Phasen drohen Projekte über die Grenzen hinaus wirtschaftlich aus dem Ruder zu laufen. Allein über eine bessere Kommunikation lassen sich diese überfrachteten und zu ambitionierten Dauerveränderungen nur sehr schwer vermitteln. Kaum jemand zeigt dafür dauerhaft Verständnis, und der Zuspruch wird dadurch immer schwieriger zu erhalten sein.
Fallstrick 12: Keine »agilen Festpreise« in Verträgen zulassen
Besonders schwerwiegende Fehler können in der Gestaltung der Verträge zwischen Unternehmen und Anbieter liegen. Wenn es glücklich gelungen ist, die eigenen Ziele klar zu definieren, die Soll-Prozesse zu entwickeln und dem Anbieter verständlich zu machen, geht es darum, eine zielgerichtete Vereinbarung zu entwickeln. Verträge müssen abbilden, welche Leistungen wann zu welchen Kosten zu erbringen sind. Immer wenn diese Parameter nicht klar beschreibbar sind und der Anbieter einen Projektvertrag anbietet, in dem nach Aufwand und nicht nach Leistung abgerechnet wird, droht ein großes Projektrisiko, sei es finanziell oder hinsichtlich der Umsetzungszeiten. Und ganz gravierend wird es, wenn der Lieferant keine Deckelung der Kosten für die Umsetzung akzeptiert. Dieser Umstand sollte alle Warnleuchten angehen lassen. Denn die Aussage, die hinter so einer Ablehnung steht, lautet übersetzt: „Es sind noch nicht alle Leistungen so beschrieben, dass ich als Anbieter in der Lage oder willens bin, dies vernünftig zu kalkulieren!“ Hier kommt wieder natürlich das Problem hoher Komplexität zum Vorschein. Dies verhindert, dass der Anbieter tatsächlich alle Eventualitäten in diesem teilweise unbeherrschbaren Prozess vorhersehen kann. Dabei ist auch durchaus zu attestieren, dass die Unternehmen nicht immer in der Lage sind, ihre Leistungen, die zur Erbringung der Leistung des Herstellers notwendig sind, ebenso klar und eindeutig zuzusagen. Aus Sicht des Herstellers ist also die Zusage von definierten Leistungen und Zeiten in der Zusammenarbeit ein Risiko, das er mit ungedeckelten Angeboten abmildern will. Sprich: er wälzt das Risiko vollständig auf den Auftraggeber ab. In der Praxis ist es daher zumeist empfehlenswert, mit Werkverträgen zu agieren, in denen die Anforderungen und Leistungen klar definiert sind. Natürlich lässt sich nicht jedes Risiko von Überschreitungen, Missverständnissen und unkalkulierbaren Überraschungen gänzlich vermeiden. Durch die Zerlegung in Teile kann aber die Gefahr deutlich reduziert werden. In jedem Fall muss zur Vermeidung dieser wirtschaftlichen und für das Unternehmen kritischen Risiken ein Vertragswerk entwickelt werden, das zur Situation passt. Ohne ein solches wird entweder ein Groschengrab unausweichlich oder – was jedoch selten ist – es passieren glückliche Wunder. Allein auf ein Wunder zu hoffen kann sich kein Auftraggeber (und auch kein Auftragnehmer) erlauben. Wer braucht ein Flugzeug, das starten, aber nicht landen kann? Oder bei dem nicht klar ist, was es für den Landevorgang braucht oder was das kostet? Da hilft auch keine agile Methode, kein Scrum oder der Rückzug auf Minimallösungen im Sinne eines „Minimum Viable Product“, mit denen man mangels Vorstellungskraft nur das Starten definiert. Ohne die Errungenschaften der agilen Entwicklung schmälern zu wollen, aber wer will denn in diesem Flugzeug sitzen? Es ist doch mal eine Überlegung wert, sich vorher genaue Gedanken auch über die Funktion „Landen“ zu machen, die auch Bestandteil des Vertrags sein muss. Sonst ist die Wahrscheinlichkeit, dass es wehtun wird, absehbar höher. Und heute sind Systemeinführungen wahrlich nicht mehr mit den ersten Flugversuchen tollkühner Pioniere vergleichbar.
Fazit
Die Auswahl und Einführung von Enterprise-IT-Systemen heißt nichts weniger, als seine eigene Zukunftsfähigkeit zu gestalten. Angesichts der großen wirtschaftlichen Bedeutung eines solchen Schritts kann man sich nur wundern, wie oft in solchen Projekten das Prinzip Hoffnung regiert. Eigentlich absehbare Risiken werden hingenommen oder ausgeblendet – das Bewusstsein für ihre enorme Tragweite fehlt. Gefordert wäre eigentlich eine professionelle Herangehensweise, bei der strategische Planung in Bezug auf künftige Geschäftsmodelle, das Ausloten technischer Möglichkeiten und die Verbesserung operativer Prozesse Hand in Hand gehen. Dafür gilt es, eine breite Basis des im Unternehmen vorhandenen Know-hows anzuzapfen, die notwendigen Veränderungen gut zu kommunizieren und für die Umsetzung sachlich und wirtschaftlich vernünftige Vereinbarungen mit Anbietern und Lösungspartnern zu treffen. Auf diese Weise lassen sich viele Fallstricke von vornherein umgehen – ansonsten läuft man Gefahr, mehr schlecht als recht durch das Projekt zu stolpern und am Ende doch zu stürzen.
